Sala de Prensa
actualización: 20/02/2012Grupo Conektia celebra su 25 aniversario al servicio de la Gestión de los Recursos Humanos
Los inicios de Conektia se remontan al año 1987. Fue entonces cuando un grupo de técnicos emprendedores decidió formar parte del mundo de la tecnología punta del momento creando...
Los inicios de Conektia se remontan al año 1987. Fue entonces cuando un grupo de técnicos emprendedores decidió formar parte del mundo de la tecnología punta del momento creando una empresa de software a la que se denominó Aplicaciones y Proyectos Informáticos, S.A., más conocida hoy en día como API.
Más tarde, se incorporó al grupo la empresa IS3 (R.P.S.3 Information Systems, S.L.), aportando los servicios de ASP y Outsourcing (BPO) de Gestión Laboral, Administración de Personal y RRHH al conjunto de servicios y productos ofrecidos por Conektia.
Son ya 25 años desarrollando aplicaciones para la gestión de los Recursos Humanos y seguimos con la misma ilusión que al principio, apoyando a nuestros clientes en la problemática diaria, y haciéndoles partícipes de las innovaciones y mejoras del producto y, por supuesto, del servicio.
Actualmente, Grupo Conektia está comercializando sus productos en varios países de la Unión Europea, además de Latino América. Con más de 300 clientes a lo largo de su carrera y la gestión de más de medio millón de empleados.
Con el objetivo de seguir creciendo, Grupo Conektia ha desarrollado un plan estratégico tanto de producto, como de localización. En el 2012, año de sus Bodas de Plata, Conektia prevé lanzar al mercado una aplicación que facilite la gestión de sus empleados a los departamentos de Recursos Humanos, con beneficios como: más tiempo para centrarse en actividades de valor añadido, mayor calidad en los procesos, bajo coste de implementación con rápido retorno de la inversión y la eliminación de redundancias. Mediante la ayuda de partners, distribuidores y delegaciones, el grupo ampliará su oferta al mercado tanto nacional, como internacional.
Grupo Conektia lanza al mercado un nuevo módulo de Cuadro de Mandos de su solución de Gestión de Recursos Humanos
Grupo Conektia, compañía especializada en software de gestión de Nómina y RRHH, incorporará un módulo de Cuadros de Mando a su solución...
Grupo Conektia, compañía especializada en software de gestión de Nómina y RRHH, incorporará un módulo de Cuadros de Mando a su solución GPCN.
El nuevo módulo que presenta Grupo Conektia permitirá a los usuarios el manejo de grandes cantidades de datos de una manera muy intuitiva, facilitando su organización y distribución, y agilizando su proceso de lectura.
El Cuadro de Mandos es una herramienta formada por diferentes indicadores, que muestran agrupaciones de datos, e indicadores cruzados. Esta herramienta es muy útil en la gestión de las actividades del departamento de RRHH dado que facilita el seguimiento de dichos indicadores en tiempo real, proporcionando información relevante, puntual y fidedigna sobre el cumplimiento de los objetivos marcados.
La principal ventaja que ofrece el módulo de Cuadros de Mando de Grupo Conektia es que sus gráficos son dinámicos, por lo que permite la interacción por parte del gestor, y la visualización desde diferentes enfoques y agrupaciones de datos. De esta forma, se consigue agilizar el trabajo de los departamentos de RRHH, así como acelerar su proceso de toma de decisiones.
La iniciativa de la incorporación del módulo de Cuadro de Mandos, surge del espíritu de mejora y desarrollo constante que caracteriza la filosofía Grupo Conektia. La compañía apuesta por herramientas que ayuden a sus clientes a alcanzar, de una forma más eficiente y rápida, los objetivos a seguir y las estrategias a implantar desde los departamentos de RRHH.
Grupo Conektia reafirma su calidad certificada
Grupo Conektia, especialista en soluciones de gestión de RRHH, cumple rigurosamente con las normas de gestión de calidad y gestión de la seguridad de la información tal y como acredita la...
Grupo Conektia, especialista en soluciones de gestión de RRHH, cumple rigurosamente con las normas de gestión de calidad y gestión de la seguridad de la información tal y como acredita la empresa de certificación CDQ.
Las empresas de Grupo Conektia garantizan año tras año la vigencia de los certificados de calidad ISO 9001 e ISO 27001 sometiéndose regularmente a auditorías de seguimiento. El cumplimiento continuado de estas normas es una muestra del compromiso de Conektia con sus clientes y una garantía clara de que el grupo aplica las máximas exigencias a sus servicios de gestión de RRHH.
La calidad certificada es un factor clave para la competitividad de las empresas de Grupo Conektia en el sector.
Por un lado, la empresa API (Aplicaciones y Proyectos Informáticos S.A) Líder en Recursos Humanos y Gestión de Personal, cumple estrictamente la norma UNE-EN-ISO 9001/08 sobre Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). El alcance del certificado afecta a la implantación y parametrización adecuada a los requerimientos del cliente para la gestión laboral y de los RRHH a través de su solución GPCN y sus módulos.
Por otra parte, la empresa IS3 (R.P.S.3 Information System, S.L) de Soluciones tecnológicas y BPO de RRHH, garantiza la calidad de sus servicios de outsourcing de recursos humanos y el cálculo de nómina con el certificado de Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) acreditada por la noma UNE-ISO/IEC 27001/07.
El equipo de Grupo Conektia es consciente de que el cumplimiento de dichas normas es un punto obligado para garantizar el máximo esfuerzo de sus empresas en ofrecer un servicio de calidad a sus clientes y posicionarse en primera línea en el mercado de la gestión de RRHH.
Conektia cuenta con colaboradores de primer orden para el desarrollo de su paquete de Retribución Flexible
En la actualidad, numerosas empresas están modificando sus sistemas de retribución con el fin de ofrecer paquetes de compensación competitivos que atraigan, retengan y motiven a...
En la actualidad, numerosas empresas están modificando sus sistemas de retribución con el fin de ofrecer paquetes de compensación competitivos que atraigan, retengan y motiven a los mejores profesionales.
El Grupo ConektIA dispone de una solución para la Gestión de Retribución Flexible, apoyada por una sofisticada plataforma informática optimizada por el departamento de I+D+I de ConektIA.
Para un buen funcionamiento de la implantación y la gestión de la Retribución Flexible en sus clientes, el Grupo Conektia ha colaborado en diversas ocasiones con la consultora multinacional TOWERS WATSON, con gran experiencia en la implantación y comunicación de estos sistemas. Con esta colaboración, se ofrecía a los clientes un servicio integral que abarca aspectos estratégicos y operativos de Retribución Flexible, desde la gestión, implantación y mantenimiento de la misma, así como la herramienta ideal para la remuneración de sus empleados.
Entre los principales objetivos de una política de Retribución Flexible se encuentran: el optimizar el binomio satisfacción del trabajador - coste de la empresa, el control y gestión de los costes del personal a largo plazo, la búsqueda de adaptación al entorno. Además, se trata de un sistema voluntario, modificable y flexible. De esta forma, el trabajador adquiere protagonismo en la elección de los componentes salariales.
Para la implantación de un sistema de Retribución Flexible, ConektIA ha desarrollado una potente herramienta de gestión, que permite a la empresa y al empleado acceder y gestionar las distintas situaciones y alternativas, pudiendo conocer en tiempo real los ahorros fiscales y los beneficios para ambos. De esta forma, el trabajador podrá seleccionar las opciones a las que tenga acceso, calculando diferentes escenarios y seleccionando el que considere oportuno. De entre las opciones, las selecciones más comunes son los seguros de salud, servicios de guardería, tickets restaurante, formación, equipamiento informático y HCI.
El 50% de las empresas aumenta el Outsourcing tecnológico para reducir costes
El 50% de las empresas españolas aumentará durante este año la contratación de servicios de outsourcing tecnológico, según un estudio interno realizado por la empresa...
El 50% de las empresas españolas aumentará durante este año la contratación de servicios de outsourcing tecnológico, según un estudio interno realizado por la empresa Ágora Solutions. La principal razón es la reducción de costes, que puede suponer entre un 10 y un 20% de los gastos en servicios TIC de la compañía.
La situación que vive nuestra economía ha obligado a las empresas a realizar una completa revisión de su estructura de costes para poder mantener su actividad y no comprometer sus resultados. Según un estudio interno realizado por Ágora Solutions, empresa del Grupo Ágora especializada en outsourcing, esta reducción de gastos ha supuesto un incremento en los servicios de externalización del sector tecnológico.
Concretamente, el estudio señala que un 50% de las empresas españolas ha recurrido durante este año a un proveedor tecnológico para eliminar ese coste de su estructura. El ahorro, en función del proyecto y del tipo de compañía de que se trate, oscila entre el 10 y el 20% de la partida mensual dedicada al departamento de tecnología.
Además de la reducción de costes, las empresas recurren a la externalización buscando aumentar la productividad y optimizar sus procesos. La tendencia, que continuará durante el próximo año, afecta tanto a grandes como a pequeñas empresas, ya que el mercado ofrece soluciones adaptadas a todo tipo de compañías y sectores.
"Las grandes empresas han sido, tradicionalmente, las que han sustentado el mercado del outsourcing -comenta Fernando Villamanta, consejero delegado del Grupo Ágora Solutions- pero ahora mismo es una tendencia generalizada e independiente del tamaño de la organización. De hecho, entre las compañías de nueva creación son pocas las que nacen con un departamento tecnológico propio, salvo aquellas en que la tecnología es justamente el corazón de su negocio. Tanto las ventajas que aporta el outsourcing como las motivaciones de las empresas para contratarlos son comunes a cualquier compañía o sector".
El estudio realizado por Ágora Solutions desvela otras dos tendencias que van a mantener al alza el segmento de la externalización tecnológica en los próximos años:
La digitalización de la economía. Gran parte de la demanda se centra en este ámbito. Internet es un sector crítico para las compañías y ha colocado a la tecnología como un elemento esencial en cualquier tipo de organización, sea cual sea su actividad. En 2020 la cuarta parte del PIB mundial se generará a través de los negocios digitales.
La tecnología como elemento diferencial en la creación de la oferta. El consumidor es el centro de todas las estrategias de creación de producto, no solo en el proceso de diseño de la oferta sino también en las relaciones, que se han trasladado a las redes sociales.
La hipercompetencia. El entorno de la globalización obliga a todas las empresas a ser cada vez más competitivas. Aparte de los costes, que suponen una primera razón para optar por la externalización de servicios TIC, existen otras ventajas añadidas como la flexibilidad en capacidad, el acceso inmediato a la innovación, el conocimiento especializado y la mejora de la eficiencia.
Fuente: RRHH Digital
El número de Convenios Colectivos cae un 34% desde 2009
El Instituto de Relaciones Laborales y Empleo (IRLE) de la Fundación Sagardoy ha presentado dentro de su observatorio de Negociación Colectiva su primer informe...
El Instituto de Relaciones Laborales y Empleo (IRLE) de la Fundación Sagardoy ha presentado dentro de su observatorio de Negociación Colectiva su primer informe "La respuesta de la Negociación Colectiva de Empresas ante la crisis". El documento, que analiza la totalidad de los Convenios Colectivos de empresa publicados en el Boletín Oficial del Estado, afirma que el número de Convenios Colectivos en España han caído un 34% desde 2009, una tendencia que ha sido impulsada, principalmente, por la baja del 38% en la cantidad de convenios de empresa.
El informe ha sido desarrollado por Juan Antonio Sagardoy Bengoechea, presidente de la Fundación Sagardoy y Jesús R. Mercader, director de Programas de Formación e Investigación del Instituto para las Relaciones Laborales y el Empleo de la Fundación Sagardoy. Los dos Catedráticos de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social exponen aquellas cláusulas de interés que han sido incorporadas y que sirven de guía para conocer los cambios que se producen en las relaciones laborales españolas.
Entre las principales conclusiones del informe se encuentra el actual tratamiento de las cláusulas de empleo en la negociación colectiva de empresa que se caracteriza por su notable presencia en España. Todos los casos estudiados por Sagardoy y Mercader coinciden en la incorporación de compromisos directos de contratación (conversión de trabajadores temporales en fijos, compromiso de realizar cierto número de contrataciones indefinido), frecuentemente estableciendo un porcentaje, o de mantener el nivel de empleo vigente en la empresa.
En relación a la remuneración de estos empleados, el estudio considera que resulta incuestionable que en un momento de crisis, como el actual, es necesario ligar los incrementos salariales que pueden percibir los trabajadores con los resultados obtenidos por las empresas. La era del "fijismo" ha pasado y es preciso buscar sistemas retributivos, y de gestión, que motiven a las personas para conseguir una mayor productividad. Una tendencia que ya ha comenzado a calar dentro de las empresas nacionales, a través de diversos convenios que apuestan firmemente por ligar los incrementos retributivos con criterios de productividad.
Los salarios no son el único cambio empresarial. Al margen de aspectos generales, como la duración de la jornada total, destacan las cláusulas relativas a la flexibilización del tiempo de trabajo. En estos acuerdos se puede distinguir entre los supuestos en los que la posibilidad de adaptación se realiza en beneficio de la empresa y otros donde se otorgan facilidades al trabajador para distribuir su jornada con mayor flexibilidad. Estas medidas, sin embargo, están acompañadas de una amplia gama de cláusulas que favorecen al control del absentismo laboral.
Asimismo, el informe explica que el tratamiento de la formación en la negociación a nivel de empresa tiende a reproducir lo dispuesto en el IV Acuerdo Nacional Formación Continua, si bien algunas empresas establecen una regulación más particularizada a las necesidades existentes en la unidad productiva. Las adaptaciones legales también se han registrado en el área de la igualdad. Según el estudio, algunos convenios han incorporado dentro de su articulado el plan de igualdad pactado con los representantes legales, el cual incluye algunas medidas relevantes a los efectos de, por ejemplo, reducir la brecha salarial. Por otro lado, la práctica totalidad de los convenios analizados contemplaban medidas específicas contra el acoso y en un porcentaje notable se había incorporado un código de actuación o un protocolo de acoso sexual.
Características generales de GPCN NOMINA
No vamos a comentar que GPCN NOMINA contempla toda la legislación vigente e incorpora todas las conexiones Winsuite, Delt@/CAT365, Certifica2, etc. ni su calculo de Nomina, ni la edición de...
No vamos a comentar que GPCN NOMINA contempla toda la legislación vigente e incorpora todas las conexiones Winsuite, Delt@/CAT365, Certifica2, etc. ni su calculo de Nomina, ni la edición de los resultados oficiales y legales, ni que esta bajo LOPD, ni sus posibilidades especificas de ERES, etc., la mayoría de aplicaciones del mercado contempla todo o parte de ello.
Pero si haremos una breve disertación generalista sobre su filosofía, que es nuestro diferencial.
GPCN es una herramienta de generación de aplicaciones. Con unos conocimientos básicos de informática un usuario puede crear nuevos campos, nuevas pantallas, nuevas tablas y bases de datos internas, enlazarlas, modificar las existentes, etc.
Esto permite diseñar una aplicación final a medida del cliente, y que se puede acoger constantemente a todos los cambios que se puedan producir (no únicamente los de tipo oficial o versiones de mejora).
No tiene limitación de capacidad, ni de soporte de expedientes de personal, puestos de trabajo (usuarios concurrentes) que se podrán contratar a posteriori, si se quiere ir ampliando el numero de usuarios de la aplicación, ni de históricos On Line (solo limitado por la capacidad y velocidad del hardware que lo soporta).
Incorpora un potente generador de informes que permite diseñar todo tipo de listados y documentos con o sin plantilla previa, preimpresa o no; y con salida a pantalla, impresora, fichero, hoja de cálculo y graficos.
Se comunica bidireccionalmente utilizando una Interface ASCII/EXCEL con otras aplicaciones: Control de Presencia, Contabilidad, etc.
Es una aplicación multiempresa, multicentro, multiconvenio, multiusuario.
Permite conexión o implantación de Workflow (flujo de trabajo automatizado), correo electrónico y B2E (portales del empleado, delegación, RRHH, candidatos) y conecta con Microsoft Office.
Soporta tres niveles de protección de datos:
1. Quien entra y que ve.
2. Quien esta dentro y que hace (auditor).
3. Quien esta dentro y que autorización tiene para consultar, modificar, diseñar o eliminar, y sobre que perfil de empresa, centro, etc. lo hace.
En el expediente de personal se pueden llegar a definir 99 pantallas diferentes de datos homogéneos cada una de ellas.
La aplicación GPCN es totalmente modular y se pueden conectar a lo largo del tiempo nuevos módulos que interesen o hayan aparecido posteriormente.
Es multi-idioma: Castellano, Catalán, Portugués e Inglés.
Es personalizable a nivel de presentación grafica (iconos, color) en todas sus pantallas.
Lleva gráficos conectados a todas las tablas automáticamente, para obtener estadísticas por categorías, secciones, centros, formación, etc.
Contempla un potente filtro (Buscador) para poder seleccionar registros por condiciones simples o complejas.
Esta conectada con WORD y EXCEL, obtiene formularios XLM.
Permite realizar combinaciones de documentos, es decir, incorporar los datos de GPCN a un formulario definido.
Juan Gorgues
Director Comercial Barcelona
Grupo ConektIA
Ser o No Ser
Los motivos de que algunas empresas optan por el outsourcing o por proyectos internos son siempre los mismos: la búsqueda de la competitividad y la mejora de procesos...
Los motivos de que algunas empresas optan por el outsourcing o por proyectos internos son siempre los mismos: la búsqueda de la competitividad y la mejora de procesos, desde luego posteriormente, el mantener estos logros, si es que se alcanzan.
Dada la necesidad que sienten, o deberían sentir, los directivos de mejorar todos los procesos empresariales y el deseo de alcanzar la mayor competitividad, es inevitable la realización de una evaluación continua de la tecnología, ya que los avances tecnológicos, frenéticos en su desarrollo, no permiten a los responsables de las organizaciones centrarse únicamente en su labor medular. Además el conocimiento de la tecnología, su mejor aplicación y las tendencias futuras que nos afectarán a nosotros y a nuestros procesos empresariales, no son tarea fácil, más bien todo lo contrario. Por ello no podemos considerar el Outsourcing como algo aislado.
El Outsourcing se ha posicionado fuertemente como una posible solución al problema de la competitividad, pero evidentemente no es la única. Antes de tomar una decisión definitiva es necesario realizar una comparación minuciosa entre las opciones que podrían ayudarnos a obtener una posición competitiva.
Hay que tener en cuenta que no todas estas opciones sirven para todo tipo de organizaciones, dado su tamaño, sector y situación actual. Y es por este motivo que, en más ocasiones de las deseadas, todas estas soluciones teóricas fracasan más veces de las que tenemos un conocimiento real, ya que, en múltiples circunstancias, las organizaciones o el personal responsable no se atreven a admitir el fracaso en un proyecto importante. En este marco, englobamos tanto los proyectos internos como a las diversas soluciones de Outsourcing.
Trágico es también que los resultados de un proyecto fallido que implica tecnología son, la mayoría de las veces, perjudiciales en exceso.
Otro dilema con el que nos encontramos, más moral que técnico o estratégico, es la elección entre un proyecto que sea el que más beneficie a la empresa, pero cuyos resultados no se obtengan de manera inmediata, sino que requieran un espacio de tiempo dilatado para que sus óptimos resultados se aprecien en plenitud, o elegir otro proyecto que puede resultar no tan beneficioso y cubrir los objetivos de manera menos exigente, siendo posiblemente más caro, pero con el cual los beneficios se obtengan antes.
No debemos alarmarnos ante este planteamiento cuando todos hemos oído a más de uno comentar que "lo que ocurra dentro de unos años en la empresa ya no será problema mío".
Como también depende de cómo midamos el éxito o el fracaso, de los parámetros e indicadores que usemos, es prácticamente imposible conocer con exactitud el porcentaje de proyectos finalizados en fracaso, aunque seguramente son peores de los que se reconocen.
Un proyecto interno destinado a aumentar la competitividad y mejorar los resultados, llevará implícito un gran gasto en tecnología y asesoramiento externo, aparte del gasto que podríamos imputar a la alteración del trabajo diario. No obstante, el gasto real de estos proyectos no acaba aquí, pues conlleva otra serie de costes que no vamos a analizar ahora.
Determinadas empresas sólo pueden emprender proyectos de implantación de nuevos sistemas de Recursos Humanos y Nómina cada ciertos años. Que se produzcan beneficios y mejoras inmediatamente después de la finalización de dicha implantación, es el objetivo inmediato a conseguir independientemente de los objetivos prefijados para el proyecto.
Podríamos tildar de fracaso un proyecto que después de su implementación, aunque logre cubrir los objetivos mínimos establecidos, deje de ser útil en menos de dos años de vida, incluso aunque su implantación se realizara en el tiempo previsto y con los costes delimitados. Será un fracaso porque se deberá esperar a que transcurran los años de amortización para poder volver a intentar solucionar el problema.
En contrapartida, podríamos tildar de éxito un proyecto que cubriera las expectativas iniciales durante el período de tiempo prefijado, aunque no se hubieran cumplido las fechas y los costes.
Pero lo cierto es que esto siempre dependerá del punto de vista de cada organización y de su situación.
Siguiendo por esta línea, para evaluar un proyecto de outsourcing deberíamos basarnos en la consecución o no de los objetivos marcados, y por consiguiente en el conseguir un aumento de la competitividad.
Aunque con el outsourcing disponemos de un criterio más definido para evaluar el éxito del proyecto. En todo contrato de outsourcing el proveedor debe garantizar unos mínimos de calidad de servicio, lo que se conoce como nivel de servicio, y se estipula mediante los SLA's. Pues bien, si estos SLA's no se cumplen tendremos argumentos para calificar de fracaso el servicio y el proyecto. Si por el contrario se cumplen, realizando las mediciones adecuadas, podremos cuantificar el grado de satisfacción del servicio y el grado de éxito del proyecto.
El objetivo es conseguir un nivel de servicio mínimo que sea aceptable por el cliente como un aumento de la competitividad.
En muchas ocasiones el proveedor oferta un precio por el servicio inferior al coste que el cliente tiene en la actualidad y con un nivel de servicio ligeramente superior al que el cliente tiene actualmente pero sin llegar a ser competitivo al máximo. Y en esta situación, el servicio nunca se sitúa por debajo de los parámetros mínimos de calidad establecidos - SLA's. El proveedor cree que el servicio que está prestando es óptimo, ya que el nivel de servicio está entre el mínimo exigido y los objetivos prefijados. Y el cliente jamás logrará satisfacer sus objetivos máximos, con lo cual se crea una cierta situación de incertidumbre e inestabilidad que acaba por no renovar los contratos de outsourcing en más de un 40% de las ocasiones.
Como último recurso, cuando ni las soluciones de outsourcing ni los proyectos internos nos solucionan los problemas, o dicho de otra forma más formal: "no nos proporcionan competitividad ni mejoran nuestros procesos empresariales", es entonces cuando se suele recurrir a medidas radicales, las cuales no vamos a nombrar ni exponer, ya que en el fondo no creo que se pueda establecer un perfil de empresa para la cual estas medidas llegan a ser efectivas en un porcentaje aceptable.
La más radical de todas, evidentemente, es olvidarse de todo y volver a empezar, el único inconveniente de este planteamiento es que casi nunca las empresas ven el momento de efectuar este cambio, nunca es el momento de la revolución.
Para concluir citaré a J. Brian Heywood, contrastado experto en consultoría funcional y procesos de Outsourcing, para el cual "la solución para mejorar los procesos empresariales, crear competitividad y sobre todo conseguir que todo esto perdure, reside en el Outsourcing, pero no en el Outsourcing que se practica generalmente hoy en día."
Siguiendo esta premisa, en el Grupo ConektIA, intentamos cada día mejorar nuestro servicio de Outsourcing. No conformándonos con llegar al mínimo en el nivel de calidad. Contrastando con el cliente los resultados y colaborando en todo momento para orientar el servicio a los más altos estándares de calidad. Cubrir, e incluso superar, las expectativas que nuestros clientes depositan en el e-Gpcn es nuestro principal objetivo.
Oscar Roda
Dtor. Operaciones
Grupo ConektIA
Nuevos caminos en la gestión de las retribuciones al capital humano
En Conektia, fieles a la máxima de nuestra visión de negocio, y aportación de valor añadido a nuestros clientes, desarrollamos una plataforma orientada a un modelo de...
En Conektia, fieles a la máxima de nuestra visión de negocio, y aportación de valor añadido a nuestros clientes, desarrollamos una plataforma orientada a un modelo de Gestión de Capital Humano Integral, más conocido en los sectores más directamente implicados como HCM (Human Capital Management), adaptada a los tiempos actuales, a la era de los "empleados del conocimiento".
En la actualidad, donde el conocimiento es el core business de la organización moderna, debemos ofrecer sistemas de gestión del Capital Humano focalizados a atraer y retener a nuestro mejor activo, nuestros empleados. Debemos tener herramientas para gestionar el talento y facilitar el desarrollo de la persona en nuestra organización, debemos ser atractivos como empleadores y evitar la fuga de nuestro mejor activo, el conocimiento. En esta dura misión le ofrecemos ser socios tecnológicos, y ofrecerle sistemas modernos para detectar, desarrollar, y recompensar este activo, alineándolos a la estrategia de su negocio.
Una de las áreas más urgentes a rediseñar es la de las compensaciones, debemos abandonar la idea de factor de coste y reconceptualizar la compensación como Herramienta de Gestión. Sólo con esta nueva visión podremos atraer, selectivamente, a los empleados más valiosos, estimular su rendimiento, afianzando su compromiso y adhesión a nuestra organización.
Como proveedores líderes en soluciones tecnológicas en Capital Humano les ofrecemos una herramienta para gestionar este nuevo paradigma de la Retribución Integral o Total. Davenport, metafóricamente, considera los "Trabajadores como inversores", concibe a los trabajadores no como capital humano sino como propietarios e inversores de capital humano; - idea ya introducida por T.A. Stewart en "A New way to think about Employees" en "Fortune" (1998) -. Adam Smith, en otros términos, dice "el individuo opera como inversor" - "Wealth of Nations"- ; acumula un capital personal (destreza y habilidad) y conservándolo, trata de invertirlo cuidadosamente, para obtener el máximo partido.
En la metáfora del trabajador como inversor radican dos ideas importantes: la de propiedad y la de rendimiento sobre la inversión. Los individuos poseen capacidades innatas, comportamientos, una energía personal y tiempo; constituyendo un capital humano, es decir, el dinero que invierten en sus puestos de trabajo. Son ellos, y no las organizaciones, los propietarios del capital, decidiendo cuándo, cómo y en dónde realizar su aportación. ¿Cuáles son, pues, las recompensas requeridas para suscitar o mantener la inversión de capital humano?.
Son cuatro categorías de factores los necesarios para que los individuos inviertan, voluntariamente, en capital humano: en primer lugar, la Satisfacción intrínseca en el empleo; como el reto del trabajo, si permite la creatividad y requiere el uso de capacidades valoradas. Otro factor es la Oportunidad de desarrollo, las oportunidades de aprender, desarrollarse personalmente y progresar en la organización. El siguiente factor es el del Reconocimiento de los logros, de origen interno u externo de la organización. Y finalmente, el de las Recompensas económicas, en su más amplia visión, basada en este auténtico modelo de Gestión del Talento Humano, que reconoce abiertamente un alto valor al factor humano como poseedor del conocimiento, capaz de aplicarlo a favor de los objetivos de la organización, de este modo se personaliza tanto la compensación económica como la no económica.
Debemos gestionar la compensación fija, la variable (basada en el rendimiento y la productividad) y la de especie, y a su vez, aportar un valor añadido motivador: la flexibilidad retributiva o "retribución a la carta" incrementando de este modo la percepción de retorno de inversión por parte del empleado, adecuándola a sus necesidades particulares; sin olvidar otras políticas no retributivas: teletrabajo, horario flexible para la conciliación con la vida familiar o tiempo libre para la formación.
Pero, ¡cuidado!, no debemos olvidar, en ningún caso, que este intercambio tiene lugar en un contexto estratégico, dentro del cual el éxito competitivo afecta tanto a la prosperidad empresarial como a las ganancias individuales, pues lo que podemos aprender de esta nueva corriente para un mutuo beneficio de empleadores y empleados es que un empleado satisfecho, motivado y comprometido con su empleador, su visión y misión, es la mejor garantía de éxito que la organización pueda tener.
Por: Joan Navarro
I+D+I
Grupo ConektIA
El río suena a Outsourcing
Hace ya más de 15 años que Gary Hamel escribiera...
El río suena a outsourcing
Hace ya más de 15 años que Gary Hamel escribiera "Competing for the Future", la obra que de alguna manera le encumbró a los altares del club de los gurús y con la que acuñó el término de "core competecies" para hacer referencia al conjunto de rasgos y activos que son únicos y distintivos de una organización y que marcan la diferencia con el respecto a la competencia. Y lo hacía aconsejando que las empresas deben focalizarse en este "core"-aquello que hacen mejor que la competencia- y externalizar
aquellas otras funciones que no aportasen una ventaja competitiva clara. Invitaba a las organizaciones a centrarse en aquellas funciones esenciales para su negocio y que aportan un valor diferencial. Por entonces nadie podía prever lo profético de su premonición. Ha llovido mucho desde que aquello ocurrió y lo antes pareciera una quimera más del management es hoy una autentica realidad. En este sentido, la externalización y el outsourcing son ya prácticas consolidadas, y RR.HH.no es una excepción. Según los resultados de los últimos estudio llevados a cabo por reputadas instituciones, las principales compañías de la lista Fortune 1000 externalizan cada vez más sus funciones de Recursos Humanos: el ahorro de costes, la búsqueda de una mayor calidad en el servicio, el acceso al conocimiento, la experiencia, la tecnología y la capacidad del personal para centrarse en las actividades básicas y ahora la crisis son algunas de las razones esgrimidas para ello. Pero no sólo RR.HH. no es una excepción, sino que tampoco lo es la empresa española. Para refutar esta aseveración podemos acudir a otros análisis, llevados a cabo en España, según los cuales más del 90 por ciento de las empresas españolas están haciendo outosourcing de alguna de sus funciones en la empresa, más del 50 por ciento de las compañías están externalizando alguna de las funciones de RR.HH. y, además, el 10 por ciento de las que en estos momentos no lo están haciendo piensan realizarlo en el futuro próximo. Las razones por lo que las empresas recurren a este tipo de soluciones en España son similares a las que esgrimen otros países. Pero además, todos los estudios ponen de manifiesto que la tendencia a las soluciones de outsourcing de los RR.HH. es creciente. Ello deriva de la presión por reducir costes, al tiempo que mejorar la eficacia en la gestión a la vez que el servicio que la compañía presta al empleado. De todas formas, y aunque todas las empresas españolas tienden a aumentar el número de funciones de RR.HH. a externalizar, las organizaciones norteamericanas presentan el doble de probabilidad de llevarlo a cabo que sus homólogas en el Reino Unido y resto de Europa. En el fondo hay una razón que no aparece explícitamente en los estudios, pero que está en la trastienda conscientes de las opiniones: un gran número de tareas que se realizan en estas áreas son transacciones y no generan valor. Para hacer bien aquello que la organización necesita -resolver problemas de rendimiento-, los departamentos de gestión de personas deben comenzar a externalizar todos los procesos administrativos y transaccionales en los que esta área invierte ingentes cantidades
de tiempo y dinero que apenas producen valor. Si no quieren desaparecer, estás áreas están obligados a dar un salto cualitativo importante en su forma de operar. Es urgente rediseñar las funciones del tradicional área de personal y abordar el ciclo de vida del talento en la empresa desde una perspectiva más holística y coherente con el momento actual. El directivo de recursos humanos tiene el reto de pasar de ser un gestor o administrador de transacciones a ser un consultor de rendimiento. Debe dejar de ser un fin para convertirse en un medio, el mejor, para incrementar los resultados; porque como asegura Jac Fizt-enz, fundador de la prestigiosa institución, Satatoga Institute, dedicada a la observación de las mejores prácticas de RR.HH., "tan sólo el 10 por ciento de las actividades que realizan los departamentos de RR.HH. aporta valor. El otro 90 por ciento son funciones de carácter transaccional".
Quizá no sea para tanto, tal vez Jac se pasara un poco... pero, cuando el "río suena.... agua lleva".
José Manuel Casado González,
Presidente de 2.C (Casado CONSULTING)
Fuente: ORH Septiembre 2011
Las Nóminas en soporte electrónico tendrán que esperar
Las nuevas tecnologías y la era del soporte informático han llevado a muchas compañías a cambiar el...
Las Nóminas en soporte electrónico tendrán que esperar
Las nuevas tecnologías y la era del soporte informático han llevado a muchas compañías a cambiar el tradicional soporte papel de las nóminas por el soporte informático. Éstas, impregnadas del sentimiento general de la sociedad actual de respetar el medio ambiente, han apostado por un recorte en la utilización del papel, aprovechando asimismo para dar ejemplo de responsabilidad social a sus trabajadores. Todo ello, y sin dejar de lado el esfuerzo de las compañías para adaptarse siempre a la realidad social cambiante, motivó la adaptación del soporte de la nómina al más utilizado por la mayoría de los trabajadores: el informático. Una idea que a priori parecía ser merecedora de una excelente acogida por todos los agentes sociales al facilitar a todo trabajador el acceso a su nómina en cualquier momento y sin necesidad de tenerla que archivar o sin tener que pedir una copia a la compañía en caso de extravío, y respetando de igual manera o incluso con más rigor el derecho a la intimidad del trabajador. Un papel puede perderse y llegar a manos de otro trabajador que de manera inconsciente invade la intimidad personal del destinatario del papel; situación que es del todo impensable cuando el soporte es informático.
A pesar de todos los aspectos positivos que se desprendían del cambio al soporte informático de la nómina, nuestros Tribunales no han tenido a bien considerarlos entendiendo que tales cambios no son conformes a Derecho. Ante una demanda que gira en torno a este supuesto, la Sala Social de la Audiencia
Nacional ha dictado sentencia el 9 de diciembre de 2010 donde rotundamente rechaza que tales cambios puedan realizarse. El caso se inició con la interposición de una demanda de conflicto colectivo por parte del sindicato de pilotos SEPLA contra una compañía aérea tras una decisión unilateral por parte de la empresa de dejar de entregar en soporte papel el recibo de salarios, sustituyéndolo por una página web a la que los pilotos tenían acceso con clave personalizada. El sindicato entendió que esta decisión debía de haber sido tomada de forma consensuada, siendo en caso contrario necesario que se entregaran los recibos en formato papel. Ante esta situación, la Sala entiende que la decisión empresarial priva al conjunto de los trabajadores de un mecanismo de prueba establecido por la ley. Así, la carencia de la firma del trabajador y del sello de la empresa impide que el recibo justificante del abono de salarios tenga una vocación de elemento probatorio tanto del importe abonado como de los conceptos concretos salariales que determinan la suma final a pagar. En conclusión, la Audiencia considera que la decisión de la compañía no se ajustó a lo establecido en el Convenio Colectivo, que no contemplaba la posibilidad de modificar unilateralmente el soporte de entrega de estos recibos, e incluso llega a cuestionar la validez de acuerdos individuales en los que se permitan tales sustituciones. Así pues, parece que en este caso el Derecho ha ganado la batalla a la comodidad y las compañías deberán conformarse con el método tradicional de emisión de nóminas y renegar de los avances tecnológicos. La salvedad o solución propuesta pasaría por informar a los representantes legales de los trabajadores del cambio de soporte de la nómina, conseguir alcanzar un acuerdo al respecto con los mismos, que la compañía ponga a disposición del trabajador que lo solicite la nómina en soporte de papel, y que ésta sea sellada y firmada.
Por:
Eduardo Peñacota
Abogado y Socio del departamento Laboral de Baker &McKenzie
Fuente: ORH Julio 2011
RIESGOS PSICOSOCIALES (quizás los mas menospreciados hasta la actualidad)
Los Riesgos Psicosociales están contemplados en la Prevención de Riesgos, siendo parte de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)...
Los Riesgos Psicosociales están contemplados en la Prevención de Riesgos, siendo parte de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y parte también de la Ley de Igualdad (que contempla temas como el acoso sexual).
Básicamente podríamos decir que los Riesgos Psicosociales son las condiciones producidas en el entorno laboral que afectan negativamente al bienestar y salud psicológica y social del trabajador y por tanto al desarrollo de su trabajo (en resumen: estrés, mobbing y acoso sexual).
¿Qué genera esto?: estrés, palabra de moda en los ambientes de RRHH. Pero el estrés es una condición natural en todos los seres vivos. Es parte de una interacción entre un ser y su entorno que hace que estos respondan a los estímulos de su ambiente. Cuando dichos estímulos son un obstáculo o una amenaza es cuando se genera una respuesta de nivel estresante.
El estrés es como el colesterol: hay de bueno y hay de malo, el que debemos atacar es el malo; este llevada a su máxima expresión se denomina BURNOUT.
Síntomas de burnout p.e.:
Exhausto del trabajo al finalizar la semana?
Ha perdido la motivación en su trabajo?
A pesar de sus esfuerzos los resultados no son los deseados?
Se vuelve un cínico laboral?
Si ha respondido si a una o varias preguntas puede estar camino de burnout.
Sigamos con el estrés: hay una relación de "U" inversa entre los niveles de estrés que afrontamos y nuestra productividad.
Conforme se incrementa el nivel de estrés se incrementa la productividad (subida de adrenalina), desarrollamos ante la exigencia: capacidades, nuevos retos y motivaciones.
Cuando esta subida llega a su punto máximo no continua subiendo, a esto lo llamamos "umbral de estrés", desde este punto máximo decrecemos productivamente y ahí localizamos el lado negativo del estrés llamado distres; este además de decrecer nuestra productividad se manifiesta sintomáticamente a nivel cognitivo, conductual y físico.
El burnout seria el final del otro extremo de la "U" invertida una vez superado el umbral.
Para prevenir esta sintomatología recordemos:
1. nunca desatender nuestra alimentación por presión laboral (ojo con los azucares, cafeína y grasas saturadas).
2. reflexionar cada día sobre lo que ha hecho PARA SI MISMO: caminar, leer, una siesta, oír música, etc.
3. convivir con quienes le rodean de forma armónica. No se lleve el problema a casa y se lo haga pagar a la familia.
4. converse con sus superiores sobre condiciones laborales o situaciones que le inquietan en el trabajo. Comunicación abierta laboral.
5. si no lo soluciona "y puede" busque un contexto laboral diferente donde se integren mejor sus intereses y valores. Ningún empleo vale más que nuestra vida.
La salud laboral es corresponsabilidad de empleados y organizaciones.
En España el coste total de los trastornos depresivos y por ansiedad se estima en 750 millones euros anuales, excluyendo el impacto en la productividad.
La mayoría de trabajadores no le dirá nada a su jefe de sufrir dificultades mentales o emocionales por miedo a ser vistos como no aptos en su Puesto de Trabajo. Buscaran excusas de ausencia como resfriados, dolor de espalda, etc.
Las medidas de conciliación como flexibilidad horaria, yoga, guarderías, etc. permiten equilibrar la vida laboral y personal bajando el distres.
Cuando no existe confianza en el lugar de trabajo, nos sentimos negativos, a la defensiva y quizás deprimidos.
Con confianza, por el contrario, estamos abiertos, comprometidos, afrontamos retos y somos felices.
El articulo 4 del Estatuto de los Trabajadores dice que "las empresas deben asegurar la integridad física y psicológica de los empleados y respetar su bienestar emocional".
Una de las causas mas conocidas de la desconfianza es "radio macuto" o la comunicación informal interna llevada a su máxima expresión, "yo he oído que...", "me han dicho en confianza...", "se de muy buena tinta.." y siempre sustituimos los puntos suspensivos por noticias desagradables.
En ausencia de información oficial los empleados rellenamos el espacio que deja la incertidumbre con creaciones propias, ahí se genera radio macuto.
Cuando la comunicación es eficiente: clara, oficial, a tiempo y llega a todos se hunde el rumor negativo.
Para gestionar una buena comunicación debemos en las organizaciones:
Conocer las expectativas de nuestros empleados y colaboradores.
Prevenir los efectos negativos del rumor, por ello los directivos deben tener presente quien constituye el autentico motor de sus resultados y su principal cliente: EL EMPLEADO.
Evitar minimizar el potencial de radio macuto aprovechando para bien sus enormes posibilidades.
Nuestro objetivo debe ser el evitar que nuestros empleados se enteren de los temas importantes de la empresa a través de otras fuentes, incluso externas.
Hay que mimar a los empleados, las empresas extranjeras y tecnológicas, en general, son las que mas los cuidan.
Nos referiremos al ranking GREAT PLACE TO WORK en el que, a través de encuestas, han participado 104 empresas y 10.000 trabajadores.
Algunas conclusiones favorables de los encuestados serian:
73% pueden flexibilizar su horario laboral.
62% creen que sus directivos cumplen sus promesas.
90% que lo mejor de la empresa es la seguridad de la misma.
87% la igualdad de oportunidades.
84% el trato justo independientemente del sexo.
Algunas desfavorables serian:
48% el salario injusto.
57% la conciliación laboral/personal.
59% el reconocimiento del trabajo (del suyo).
Los gurus en la materia dicen que el 65% del éxito de las empresas depende de las personas que la componen.
Entre las 25 empresas españolas del mejor ranking de cara al empleado destacaríamos como practicas generalizadas:
El sueldo ya no es lo mas esencial para aceptar entrar en una organización (sin perder su importancia).
Flexibilidad horaria.
Jornada intensiva.
Permisos de paternidad.
Ticket restaurante o subvención de comedor.
Apoyo formativo.
Buzón de sugerencias.
Eventos para fomentar el buen ambiente.
Instalaciones deportivas.
En líneas generales, según GREAT PLACE TO WORK, la empresa española esta atrasada en la implicación del empleado en el proyecto, en la comunicación interna y en la conciliación (¿no os habréis llevado ninguna sorpresa, verdad?).
Todo lo anterior viene provocado porque la evolución de la actividad laboral ha traído una mejora de la calidad de vida de los trabajadores pero también una serie de efectos perniciosos.
Los riesgos Psicosociales tienen su origen en la organización del trabajo y aunque sus consecuencias no son tan evidentes como los accidentes o enfermedades profesionales no dejan de impactar erróneamente en la organización a través del absentismo, falta de calidad, ansiedad, estrés.
Para evaluar estos riesgos psicosociales se puede elaborar un cuestionario, del que solo esbozaremos algunas generalidades (basado en el Gobierno de Navarra), en las que analizaremos las variables que relacionan el entorno laboral, afectan a la salud y al desarrollo de la tarea del trabajador:
1. participación, implicación, responsabilidad
2. formación, información, comunicación
3. gestión del tiempo
4. cohesión del grupo
La 1 especifica el grado de libertad e independencia que posee el trabajador para contratar y organizar su trabajo y determinar los métodos a utilizar controlando los principios preventivos). Define su grado de autonomía en la decisión.
Factores básicos:
autonomía
trabajo en equipo
iniciativa
control sobre la tarea
control sobre el trabajador
rotación
supervisión
enriquecimiento de tareas
La 2 especifica el grado de interés personal que la organización demuestra por los trabajadores facilitando el flujo de información, definición de funciones y/o atribuciones y convergencia puesto/trabajador.
Factores básicos:
flujo de comunicación
acogida
adecuación persona/trabajo
reconocimiento
adiestramiento
descripción puesto de trabajo
aislamiento
La 3 establece el nivel de autonomía concedida al trabajador para determinar la cadencia y ritmo de trabajo, pausas y elección de vacaciones.
Factores básicos:
ritmo de trabajo
apremio de tiempo (prioridades)
carga de trabajo
autonomía personal
fatiga
La 4 define la estructura de grupo, sus relaciones, la solidaridad, atracción, ética, clima o sentido de la comunidad.
Factores básicos:
clima social
manejo de conflictos
cooperación
ambiente de trabajo
Hay un ultimo apartado referido al hostigamiento psicológico (MOBBING) que atiende a la situación en que una persona o grupo ejerce unos comportamientos de violencia psicológica extrema en forma sistemática y tiempo prolongado sobre otro empleado en su lugar de trabajo (se intenta intimidar, apocar, reducir y consumir emocional e intelectualmente a la victima) con vistas a eliminarla de la organización.
Por: Juan Gorgues
Dtor. Comercial Barcelona
Grupo ConektIA
¿Tú también lo haces con excel?
Paradojas de la vida; cuanto más avanzan las empresas de sistemas de información para la gestión del...
Paradojas de la vida; cuanto más avanzan las empresas de sistemas de información para la gestión del talento, más me encuentro profesionalmente con grandes organizaciones que siguen o incluso empiezan a llevar a cabo los procesos de gestión del talento en Excel. Si, han oído bien, en Excel. Pero, ¿por qué?
Pues mi humilde opinión es que en general la gestión del talento no es vista fuera del marco del departamento de RR.HH. como una obligación más por parte de aquellas personas que ostentan puestos con responsabilidad sobre personas, es decir, los llamados managers, jefes, directores, etc.
Como el término gestión del talento es algo muy desgastado y que cada uno interpreta a su manera, me voy a permitir hacer yo lo mismo. Desde mi punto de vista, se puede considerar gestión del talento el conjunto de tareas, procesos y actividades que deben llevar a cabo los "managers" para identificar capacidades (que aporten valor a la empresa) dentro de los miembros de sus equipos, promover su
desarrollo y mejora, y favorecer el crecimiento personal de aquellos que colaboran con ellos en la
consecución de los objetivos de la organización. Volvemos por unos segundos al tema de los sistemas usados para la gestión del talento, y vamos a entretenernos un momento en buscar analogías que nos ayuden a entender la razón por la que este tipo de sistemas tienen poca "permeabilidad" entre los gestores de personas de nuestras organizaciones. Podríamos comenzar esta búsqueda echando la vista atrás hacia un entrono donde hace una década no abundada la tecnología a disposición del usuario final, este entorno no es otro que la banca electrónica. ¿Hay alguien que no la use en los tiempos actuales? Y más importante aún, ¿hay alguien que se niegue manifiestamente a usar un medio que le hace la vida más fácil? Otro de los ejemplos que me ocurren para explicar un cambio y una predisposición hacia el uso de la tecnología para funciones del día a día son las aplicaciones que permiten insertar nuestras notas de gastos. Sí, notas de gastos, aquéllas que antes rellenábamos en un papel que firmábamos y luego entregábamos en administración en la mesa de una persona que tenía una montaña de documentos como el nuestro; después de ello, nos quedaba encomendarnos a nuestros dioses para ver si el de contabilidad la contabilizaba pronto y por tanto cobrábamos lo antes posible, que con suerte era en el plazo de un mes.
La clave de los dos ejemplos anteriores, donde hemos pasado de ejecutar dichas actividades sin el soporte de ninguna herramienta tecnológica a no concebir su realización de otra forma que no sea a través de la tecnología, es que ambas tienen un elemento común: el usuario las percibe como propias porque el beneficio de usar la tecnología le revierte directamente (cobro antes mis notas de gastos, ejecuto en tiempo real la transferencia del cole de los niños, etc.) Por tanto, y teniendo en cuenta esa clave
mencionada en el párrafo precedente, mi conclusión es que los managers no invierten tiempo salvo imposición (ya llegan los de RR.HH. con la dichosa evaluación anual del desempeño. ¡Cuantas veces habremos oído esto!) es porque no perciben un beneficio propio en el corto plazo, o más bien de inmediato plazo. Quizá podríamos llegar a este punto de una forma no tan directa, pero tampoco les
quiero aburrir con sesudísimas reflexiones que finalmente nos lleven al hecho que por mi experiencia diaria en los clientes puedo confirmar y es que los departamentos de recursos humanos trabajan muy duro diseñando procesos de gestión del talento alineados con el negocio, sencillos de entender y teniendo
en cuenta contrastadas metodologías, pero pasar del diseño a la ejecución se les convierte en un mundo. Con esta frase no quiero decir que no sean capaces, si no que a partir de cierto tamaño de organización, desplegar estos procesos requiere de tecnología y requiere de gente motivada a usarla. Recursos Humanos
está motivado y, por ello, la mayor parte de las acciones de desarrollo vinculadas al comité de dirección y primeros ejecutivos tienen un porcentaje de éxito alto, porque las lleva directamente el área que cree en el talento y trabaja por potenciarlo, desarrollarlo y darle a la organización el mejor "estado mayor" posible.
Algunos manager sí están motivados y creen en los beneficios propios y para la organización de desarrollar a sus equipos, pero seguro que también nos sonarán familiares frases como "estoy a tope con cierre y no tengo tiempo para esto, lo urgente es la cifra, habla con el CEO; los problemas de diseño del nuevo producto nos tienen colapsados, etc, etc, etc." Es muy larga la lista de argumentos que diariamente se nos da "a los de RR.HH." para no "perder tiempo valioso para los resultados" en usar "nuestras herramientas", para que sea necesario ampliar el plazo de la evaluación una y otra vez, etc. Ante esta situación, ¿cuál es la salida "menos mala" que nos queda? Con esta pregunta volvemos al origen del artículo. Ya que nuestros managers no tienen tiempo para aprender a usar nuestro sistema de RR.HH.,
pues les damos su proceso en Excel, que todos lo saben usar y, por tanto, el peso de ciertas excusas se reduce drásticamente. No siempre me gusta acabar con reflexiones tan abiertas o preguntas, pero en este artículo voy a hacer una excepción: si las herramientas de gestión del talento son cada vez más intuitivas
y fáciles de usar, si cada vez hay más y más variadas en el mercado, si incluso todas tienen eso que llaman portal, ya no sólo del empleado, si no del manager para facilitarle su uso, etc.; entonces, a lo mejor el problema está en otro sitio. Si los managers creen sólo en los resultados del corto, ¿cómo van a asegurarse de tener un equipo capaz de obtenerlos en el "corto de dentro de un par de años", porque dentro de un par de años seguiremos viviendo en los cierres, la cifra, etc.? A tenor de las dos reflexiones anteriores, ¿qué nos sale más a cuenta, seguir usando Excel como herramienta de gestión del talento con las limitaciones que ello supone, pero por lo menos tener algo de información, o invertir no sólo en cualquiera de los productos de gestión del talento del mercado si no en la plena concienciación de quienes de verdad los deben usar? Por último, para cerrar estas reflexiones con algo tangible, me gustaría mencionar a Apple que sigue creciendo e innovando durante la crisis. Sin duda está en su cultura "cultivar" el talento desde cada huerto de la organización (no sólo el de RRHH) y seguramente ve en esta actividad su éxito futuro, porque si no fuera así ¿Cómo iban a lanzar el iPad en el "peor momento" y encima tener éxito? Si sólo estuvieran pensando en el corto, en los resultados del trimestre, seguramente habrían estado más centrados en vender el máximo número posible de iPhones en lugar de generar una nueva demanda para el potencial consumidor que le ha hecho no sólo vender más iPhones si no llegar a quedarse en determinado momento hasta sin existencias de iPad.
Por:
José Luis Tamargo
Systemas y Personas
Fuente: ORH Septiembre 2011
Bidireccionalidad del Grupo ConektIA
La Bidireccionalidad en la gestión de los Recursos Humanos...
Las modas y las tendencias en todos los órdenes de la actividad humana evolucionan. Las formas de gestionar atienden a modas y tendencias con razonamientos a veces aparentemente contradictorios.
Una de las áreas más dinámicas de las empresas y que ha evolucionado a un ritmo 'cuasi' frenético es la de Recursos Humanos. La Gestión de los Recursos Humanos ha pasado, en poco menos de 20 años, a conceptos altamente especializados donde los requerimientos necesarios en las áreas del Factor Humano precisan una especial formación y por supuesto disponer de altos recursos tecnológicos.
Estas necesidades han pasado por la gestión de las Nóminas, posteriormente por la Gestión de Personal, después por la Gestión de los Recursos Humanos y actualmente por la denominada Gestión del Conocimiento. Por si alguien no lo sabía, la función básica de Personal hasta hace poco más de 20 años, fue la confección de las Nóminas ¡a mano! De hecho, todavía, algunos directivos de empresas confunden Recursos Humanos con las Nóminas.
Esta evolución ha sido posible gracias a la tecnología. Las razones por las cuales podemos realizar esta afirmación es por la disminución de los costes. Es evidente que si todavía estuviéramos realizando la nómina manualmente se requerirían una enorme cantidad de recursos especializados, como mínimo un promedio de 10 personas para una empresa de aproximadamente 1.000 personas en plantilla. Por supuesto que en este estadio estaríamos gestionando los Cuadros de Nóminas y poca cosa más. De los Recursos Humanos. ni mencionarlos, cualquiera propone a la Dirección de la empresa que invierta en las bondades de los Recursos Humanos.
Los objetivos de las empresas actuales están orientados a la disminución de sus costes y a la especialización en el Business CORE de la actividad de la empresa: especializarse y ser competitivo al menor coste.
Bajo esta tendencia han nacido empresas especializadas en ofrecer servicios que garantizan, en sus diversas modalidades, la disminución de Costes en funciones de carácter administrativo para optimizar los servicios del área de Personal y de RRHH.
"Los objetivos de las empresas actuales están orientados a la disminución de sus costes y a la especialización en el CORE de la actividad de la empresa: especializarse y ser competitivo al menor coste"
Todos los estudios de los gurús internacionales que realizan los famosos "Cuadrantes Mágicos", auguran un gran crecimiento en la realización de las labores de Outsourcing, especialmente en las áreas de RRHH de las empresas. Esta tendencia está especialmente orientada a la realización y confección de las Nóminas y a las labores de Selección. La visión de las consultoras es la de que estas labores no aportan nada de valor a las actividades de las empresas y que éstas deben centrarse específicamente a la gestión de la función de RRHH y del Conocimiento, es decir, los profesionales de los RRHH deben centrarse en Consultoría y Desarrollo Estratégico interno de las empresas porque son los dos aspectos que aportan valores diferenciales y producen una mejora de la competitividad empresarial en el mercado.
Bajo esta perspectiva, existen numerosas variaciones y opciones de la denominada actividad de Outsourcing:
1. Outsourcing: el proveedor del servicio es externo y dispone de todos los elementos de Software, Hardware y Comunicaciones, en sus locales para la confección de las Nóminas y/o los RRHH. Esta modalidad garantiza un mantenimiento permanentemente actualizado de la normativa legal por profesionales de las áreas correspondientes. Convierte los Costes variables en fijos.
2. Insourcing: el Software, Hardware y Comunicaciones son de propiedad de mi empresa, pero los servicios de mantenimiento y evolución de las herramientas, tanto Software como Hardware y Comunicaciones, los desarrolla una empresa de servicios especializada externa. Los Costes pueden ser variables o fijos, de acuerdo con la modalidad contratada, que garantiza el mantenimiento permanente y actualizado de la normativa legal correspondiente.
Por supuesto continúa vigente la consabida adquisición de software estándar, cada vez con un mayor grado de especialización y con numerosas ventajas respecto a la confidencialidad y tratamientos de datos, pero con los inconvenientes de necesidad de personal especializado y costes variables.
Sea cual fuere la elección de la modalidad, con mayor o menor implicación, los Costes son Costes y siempre existirá una frontera marcada por el equilibrio de calidad, servicios y costes.
La elección por parte de las empresas a la hora de optar por el modo propietario o las diferentes modalidades de Outsourcing para gestionar los Recursos Humanos y las Nóminas del personal ha cambiado de tendencia numerosas veces en estos últimos 20 años en varias ocasiones, por tanto cabe manifestar que, independientemente del nombre y las formas que se inventen, no hay nada nuevo ni especialmente diferente.
Las variaciones se han debido a cambios en las políticas de gestión internas de cada compañía influenciadas, no cabe duda, por el estado general de la economía y las directrices del mercado empresarial. Todos estos cambios suponen, para las empresas que lo han realizado, una inversión considerable en tiempo y dinero. Costes en tiempo y dinero, especialmente afectados por el hecho básico de diferencias de tecnologías, productos de Software y Hardware implicado.
El Grupo ConektIA, profundo conocedor de esta problemática, dispone de una característica propia que permite a la empresa cambiar de modalidad de una manera transparente e inmediata, sin complicaciones y sin necesidad de invertir tiempo adicional, ni grandes inversiones.
La Bidireccionalidad, nombre que se le ha puesto a esta característica, se consigue gracias a que dentro del seno del Grupo ConektIA coexisten las actividades de empresas que prestan el servicio de Cálculo de Nómina y RRHH, una en modalidad propietaria y otra en modalidad de Outsourcing. El gran elemento diferenciador es la elección del Software para la Gestión de Personal y RRHH GPCN, con lo cual una vez realizada la inversión inicial el cambio de modalidad es instantáneo, sin rupturas o nuevas inversiones que hagan complejo o difícil su realización.
"La Bidireccionalidad permite a la empresa cambiar de modalidad de una manera transparente e inmediata, sin complicaciones y sin necesidad de invertir tiempo adicional, ni grandes inversiones"
Es cierto pues pensar que la Bidireccionalidad es una realidad tangible que está disponible para todos aquellos profesionales de los RRHH, quienes gracias a ella, pueden despreocuparse de la gestión de sus actividades de carácter más administrativo e invertir más tiempo y recursos en las actividades de carácter crítico para la marcha de la empresa.
La Retribución Flexible en auge
En la actualidad, numerosas empresas están modificando sus sistemas de retribución con el fin...
En la actualidad, numerosas empresas están modificando sus sistemas de retribución con el fin de ofrecer paquetes de compensación competitivos que atraigan, retengan y motiven a los mejores profesionales.
Conektia dispone de un solución para la Gestión de Remuneración Flexible, apoyada por una potente herramienta informática, optimizada por el departamento de I+D+I de Conektia.
Según Ana Guilló, Directora General del Grupo Conektia, "los tiempos han cambiado. Ya no se trata de pagar más, sino de pagar mejor. La preocupación por saber pagar bien se ha convertido en un aspecto esencial en las políticas de Recursos Humanos de las empresas".
Entre los principales objetivos de una política de retribución flexible se encuentran; el optimizar el binomio satisfacción del trabajador - coste de la empresa; el control y gestión de los costes del personal a largo plazo; la búsqueda de adaptación al entorno. Además, se trata de un sistema voluntario, modificable y flexible. De esta forma, el trabajador adquiere protagonismo en la elección de los componentes salariales.
Para la implantación de un sistema de retribución flexible, Conektia ha desarrollado una potente herramienta de gestión, que permite a la empresa y al empleado acceder y gestionar las distintas situaciones y alternativas, pudiendo conocer en tiempo real los ahorros fiscales y los beneficios para ambos. De esta forma, el trabajador podrá seleccionar las opciones a las que tenga acceso, calculando diferentes escenarios y seleccionando el que considere oportuno. De entre las opciones, las selecciones más comunes son los seguros de salud, servicios de guardería, tickets restaurante, formación, equipamiento informático y HCI.
Teniendo en cuenta la creciente demanda de este tipo de servicios, Conektia ha formado un equipo de consultoría especializado en la gestión, implantación y mantenimiento del Plan de Retribución Flexible, sin generar más carga de trabajo a los departamentos de RR.HH. de sus empresas clientes.
Según Joan Gorgues, Director Comercial de la sede de Barcelona de Conektia, "muchas empresas ven en el Plan de Retribución Flexible una manera inteligente de hacer frente a la crisis, utilizando herramientas que permitan reducir costos fiscales, a la vez que motivan y retienen al empleado. Es una situación en la que todos ganan. Es totalmente ideal, práctico y compatible con los objetivos de la empresa, de RR.HH. y de Comunicación Interna".
